我院在总结实施了多年以来成本核算的基础上，认真分 析了本单位的实际情况，积极学习借鉴各地各部门的改革经 验，根据国家有关文件精神和要求，制定和实施了深化单位 内部人事分配制度——在临床医技人员中实施岗级综合考 核制度。下面就医院岗级评价体系的思路与实践介绍如下： 1建立评价体系的思路

我院是一座有着50多年发展历史的二级甲等中医院， 核定床位300张，现有员工430人。其中有副高以上职称的 各类人员121人。特别是近几年来实行的职称与职务评聘 分离的政策后，技术职务评聘矛盾日益突出。随着城镇医药 卫生体制的改革向纵深进行，迫切需要建立与之相适应、相 配套的卫生事业单位科学、合理、规范和富有竞争活力的内 部人事分配制度，积极推进入事制度改革，引进竞争机制，搞 活用人分配机制，是市场经济条件提高单位竞争实力，增强 单位的发展后劲和活力的必由之路^[2]。不改革就没有出路， 不改革就会在日趋激烈的市场竞争中淘汰。搞好人事制度改 革的首要问题是改革旧的僵化的用人制度，解决长期以来存 在的人浮于事，待遇能高不能低等问题，解决医院内部技术职 务“倒金字塔”的不合理状态，实行人事分配制度的高职低聘、 低职高聘的评价体系，形成一个鼓励人才成长的竞争机制。

实施岗级综合考核制度是为了逐步完善医院的绩效评 价体系，加速人才培养、技术进步、实现医院的可持续发展。 鼓励医务人员提高医教研工作质量和水平、提高工作效率、 提高医疗质量，鼓励开展新技术、新项目、开展科学研究、多 出成果，使人才队伍在培养、考核、管理的机制上更趋完善， 更加科学化，使一批有临床专长，有教学经验、有科研思路和 能力的综合性、复合型人才脱颖而出，形成具有一定影响力 的一方“名医”。岗级综合考核制度根据每个业务人员按照 自身的技术职务要求，完成岗级所规定的效率指标、质量指 标和教学、科研任务。

2建立评价体系的实践

岗级综合考核制度强调工作的数量和质量的有机结 合^[3]，体现了三大效益并重的原则。我院总体上把工作岗位 分四岗十级(见表1)。临床医疗人员分主任医师、副主任医师、主治医师和住院医师四岗，除主任医师只有一个级别外， 其他H岗均分S个级别；药、护、技三类人员分副主任、主管、 师、士四个岗，副主任岗、士岗各分两个级别，主管岗、师岗各 分三个级别，依照技术职务要求，确定各个岗级每年应该完 成的医、教、研X作量及质量要求的分值，确定相应各个岗级 应得的津贴数额。岗级考核周期分1年或2年。各岗级工 作量及总分的分数为必须完成的基本合格分，质量分90% 以上的合格。

岗级考核制度注重岗级综合考核的实绩，贯彻了评聘分 离、能上能下的原则。实施方案中规定，岗级与职称任职资 格相一致。若X作量及质量分均为合格者，则按总分确定岗 级，若有一项不合格者则降一级；总分越岗者先确定其所具 备职称的岗级，在参照医教工作量分及质量分，分项指标均 合格者保留最高级，有一项不合格者则降一级；总分落一岗 者定于下一岗的最高级，总分落二岗者定于下一岗的最低 级。方案中还规定，凡上一年度岗级考核分数达到或超过上 —岗位者，则按已获聘职称岗最高级一级进入下一年度的考 核并兑现其相应的岗级津贴;若上一年度的考核，分数未达 到岗内分数者，则次年度按获聘职称岗最低级进入下一年度 的考核，同时按本岗三级岗薪享受岗级津贴：连续3年考核 不合格，则在下一轮岗位聘任时予以低聘或转岗。

高服务质量、提高服务功能、开展新业务、新技术、靠团结协 作，充分发挥每个队员的作用，一荣具荣，一损具损。比如方 案中规定，科室的经济指标、出院的病人数、床位的占用数 等，与科室各级各类人员同等考核。医院对科室实行年终等 级评审制考核，依据科室全年完成任务情况将科室分为A、B、 C、D四个等级，并与科室人员全年的岗级津贴挂钩。制度还 规定了科室主任对科内部管理和考核的权限，做到职责明确， 责、权、利统一，提高科室的管理水平、服务水平和医疗水平。

3体会与讨论

搞好人事制度改革的首要问题是改革旧的僵化的用人 制度，解决长期以来存在的论资排辈，不思进取、待遇能高不 能低等问题。我院以建立医院岗级评价体系为突破口，以探 索新的工资分配机制为核心，以优化人才资源配置为重点， 以提高医疗服务质量、实现社会效益、人才效益和经济效益 最佳结合为目标，以此为医院运行机制带来了生机和活力。 岗级评价体系实施说明，员工拥有职称和学历等等只能作为 一种资格和资历，并不代表其能够胜任相应岗位的能力。如 一名副主任医师或主治医师，经年终考核医、教、研工作量及 质量分均为合格者，则按总分确定岗级，若有一项不合格者 则降一级;凡上一年度岗级考核分数达到或超过上一岗位 者，则按已获聘职称岗最高级一级进入下一年度的考核并兑 现其相应的岗级津贴。这样的评价分配体制，使员工感受到 的不仅仅是物质上的满足，更重要的是使他们感到工作价值 得到了体现，物质上体现可以用数据衡量，但精神上所体现 的价值是无法用数据来衡量，它能自觉激发员工的工作积极 性和主动性，同时也给医院积累了财富，这就是评价体系产 生管理效益的原理。

建立自主灵活的分配机制，进一步深化分配制度的改 革，是搞好卫生事业单位人事制度改革的核心。我院在执行 事业单位工资制度和工资政策的基础上，根据我院的效益制 定了符合自身特点的内部分配办法是岗级津贴由员工个 人基本工资和职务工资的三分之一加医院补助组成，即是完 不成岗绩考核的员工也能享受到工资制度和工资政策的基 本待遇，从而使各项改革得以顺利进行；二是继续执行了以 成本效益核算的办法，拉开了收入分配档次，提倡生产要素 参与分配，实现了向优秀人才和关键岗位倾斜等分配政策。

在深化医院内部管理体制和运行机制改革的过程中，我 们始终坚持从实际出发，实事求是，因地制宜，提出了“以病 人为中心”，“质量管理效益年”等新理念，综合实施医院的各 项改革，以全面推进改革进程。例如我们在制定岗级津贴 时，有意的向临床医生倾斜，从而体现了医生在医院的核心 地位，其最终目的是通过医生来突出质量的重要性，进而强 化了以病人的主题。再者，我们以病人选择医生为契机，突 出强调三级医生负责制，以临床教学科研为纽带，在成本效 益分配上大胆的提出了向新技术、新项目等生产要素加大分 配比例政策，在使广大职工增强了紧迫感、危机感、责任感的 同时，进一步的增强了凝聚力和战斗力，为医院的可持续发 展奠定了坚实基础。

参考文献

1陈剑伟，尚秀花.中国加入世界贸易组织对医院的影响与对应.

中华医院管理杂志，2002, 18: 72— 74.

2王环增.积极推进卫生人事制度改革.中华医院管理杂志，2002, 18：1-3.

3冉斌，王清，蔡巍.薪酬方案设计与操作.北京：中国经济 出版社，2003, 13—29.